Keuzemenu Programmamanagement: visie 2

Keuzemenu Programmamanagement – visie 2 IPM

Boekrecensie: Keuzemenu programmamanagement
Onder redactie van: René Hombergen
Auteurs & Redactie: Rob Chabot | David de Graaf

Visie 2:  Integraal programmamanagement (IPM)

Is ontwikkeld in samenwerking met adviesgroep Novius en is bedoeld voor iedereen die direct of indirect te maken heeft met programmamanagement van projecten met een relatief grote ICT-component. Bij IPM is er veel aandacht voor de relatie met portfoliomanagement, (multi-)projectmanagement en business- en informatieplanning. IPM gaat in op de bestuurlijke kant van programmamanagement, maar beschrijft daarnaast ook hoe de bedrijfsstrategie wordt doorvertaald naar uit te voeren projecten en op welke wijze architectuur kan worden ingezet om de samenhang in het eindbeeld (Soll), en daarmee de afhankelijkheden tussen de gedefinieerde projecten, inzichtelijk te krijgen. Binnen de IPM visie is aandacht voor de veranderkundige kant, het menselijke aspect. IPM is daarmee meer dan een methode: het is een visie op het tot stand brengen van structurele veranderingen in organisaties, rekening houden met het specifieke verandervraagstuk, en afgestemd op de bedrijfsstrategie, de organisatiecultuur en de context van de organisatie.

Novius zorgt in haar projecten en programma’s altijd voor verbinding tussen richten (strategie), inrichten (architectuur) en verrichten (implementatie).

Een programma volgens IPM

De inhoudelijke, beheersmatige en veranderkundige besturing van alle lopende en nieuw uit te voeren projecten die in samenhang een bijdrage moeten leveren aan het realiseren van één of meer bedrijfsdoelstellingen.

Programmamanagement is de ‘brug’ tussen de strategische plannen en de gerealiseerde resultaten en zorgt daarbij voor het definiëren, opstarten en uitvoeren van alle voor de strategie benodigde projecten. De gerealiseerde resultaten worden overgedragen aan de lijn- en beheerorganisatie.
Welke projecten er worden uitgevoerd wordt bepaald door de strategische planning (met behulp van business informatieplanning) en portfoliomanagement. Programmamanagement is een tijdelijke ‘transitieorganisatie’ en heeft relaties met de staande organisatie.
Het programmamanagement werkt samen met de belangrijkste stakeholders (zoals de directie, verandermanagers, opdrachtgever, project portfoliomanager en de resource c.q. capaciteitsmanager). Er wordt in IPM een verbinding gelegd met de overkoepelende Planning & Control functie van de organisatie.

IPM gaat ervan uit dat grootschalige veranderingen (transities) alleen succesvol zijn als:

• Er een integrale benadering wordt gekozen, dat wil zeggen:
  • Er een verbinding is met de bedrijfsstrategie.
  • De veranderaanpak verankerd is in de programma-aanpak.
  • Verandering van alle aspecten van de bedrijfsvoering in samenhang (continue verbinding van de inhoud van de projectresultaten, het proces, het gedrag van mensen en de bedrijfsstrategie) wordt gemanaged.
• Er wordt gestuurd op realisatie van de business case van het programma.
• Het ambitieniveau bewust en expliciet wordt gedefinieerd en gerespecteerd.
• Een heldere keuze wordt gemaakt voor het besturingsmodel van het programma:
  • Directe besturingsmodel:  de programmamanager is verantwoordelijk voor het eindresultaat.
  • Indirecte besturingsmodel: de programmamanager heeft een coördinerende, adviserende en facilitaire verantwoordelijkheid en geen resultaatverantwoordelijkheid.
• Alle processen, procedures, rollen en verantwoordelijkheden in het programma duidelijk zijn gedefinieerd en belegd.
• De relatie met portfoliomanagement en de architectuur goed is gedefinieerd.
• De stijl en vaardigheden van de programmamanager goed aansluiten bij het ambitieniveau en besturingsmodel.
• Naast het vaak ‘instrumentele’ programmaplan tevens een veranderplan wordt ontwikkeld en uitgevoerd met een prominente rol voor stakeholdermanagement en op stakeholders gerichte communicatie(activiteiten).
• Architectuur wordt ingezet voor de inhoudelijke besturing van de projecten in het programma.
• Er maximaal gebruik wordt gemaakt van best practices.

IPM raamwerk

Bij projectmanagement wordt vaak gesproken over de ‘duivelsdriehoek’ tijd, geld en kwaliteit; bij programmamanagement wordt gesproken van een ‘duivelsvierkant’, omdat naast de sturing op tijd, geld en inhoud ook de veranderkundige aspecten moeten worden onderkend. IPM heeft een verankering van de programmadoelen met de bedrijfsstrategie. Omvangrijke verandertrajecten hebben altijd effect op meerdere organisatieterreinen en de bedrijfsvoering. Integraal inzicht in het effect op de organisatie, processen en systemen en de samenhang tussen al die effecten is van fundamenteel belang voor het vaststellen van de reikwijdte, de implementatiestrategie, risico’s en planning.

Het Novius-raamwerk maakt deze samenhang inzichtelijk. Het raamwerk onderscheid de dimensies: producten en diensten, bedrijfsprocessen en organisatie, informatievoorziening en ICT-infrastructuur. Deze dimensies staan met elkaar in verbinding; een wijziging in één van de dimensies zal in de meeste gevallen ook leiden tot aanpassingen op andere dimensies. Je kunt het raamwerk zien als een referentiemodel; het helpt je bij het inzichtelijk maken van verbanden (gericht op samenhang), maar is geen blauwdruk.
Een programma wordt opgestart om strategische doelstellingen te realiseren. Het raamwerk wordt gebruikt bij het maken van de vertaalslag van strategie naar de uit te voeren projecten.

De bedrijfsstrategie voor alle dimensies moeten worden vertaald in uitgangspunten voor het beleid en beschrijvingen van de huidige situatie (Ist) en van de toekomst (Soll).

Architectuur helpt om deze beschrijvingen te maken. door de Ist en Soll tegen elkaar af te zetten, wordt het ‘verandergat’ inzichtelijk. Aan de hand van een gap-analyse wordt vastgesteld welke speerpunten gerealiseerd moeten worden om de transitie van Ist naar Soll te realiseren. Deze speerpunten worden geclusterd tot projecten, die vervolgens weer geclusterd worden tot een programma (of een aantal programma’s). Dit zorgt voor een ‘naadloze’ verbinding van bedrijfsstrategie en projecten, inclusief de samenhang en afhankelijkheden tussen de projecten.

Volwassenheidsniveaus

Ook bij programmamanagement worden verschillende volwassenheidsniveaus onderscheiden:

• Bestuurlijk programmamanagement: hier ligt de nadruk op realiseren, planning, opleveren van voortgangsrapportages en voldoen aan procedures.
  Het programma is ingericht op beheersbaarheid en wordt gekenmerkt door een focus op het proces.
  Coördinatie op basis van de integrale projectplanning, procedurele aspecten op orde (inzet van standaardmethoden, rapportages en checklists), sturing primair op optimale inzet van middelen.
  De programmamanager is een ‘projectcontroller’: hij/zij initieert, beheert en bewaakt de plannen en creëert bestuurlijk inzicht en overzicht, maar heeft géén inhoudelijke rol.
• Inhoudelijk programmamanagement: hier ligt de focus op het realiseren van de bedrijfsdoelstelling, het bewaken van de samenhang, de realisatie van het eindbeeld (onder andere architectuur Soll).
  Naast bestuurlijke sturing hoort er ook sturing te zijn op inhoudelijke en organisatorische aspecten. Projecten ontstaan bottom-up en top-down en worden continu getoetst aan de bedrijfsdoelstelling en de architectuur van het te realiseren eindbeeld (Soll).
  De programmamanager is een programma-architect: hij/zij bewaakt de uitgangspunten van het eindbeeld, toetst de producten van de projecten op inhoud en adviseert de projectmanagers over inhoudelijke aspecten van hun projecten.
• Integraal programmamanagement: hier ligt de focus op synergie, de inbedding van het programmamanagement in de staande organisatie.
  Bestuurlijk en inhoudelijk programmamanagement zijn ingevuld, de veranderkundige kant is opgenomen in de programmastrategie en projecten, en programmamanagement is een onderdeel geworden van de jaarcyclus van de staande organisatie. Programmamanagement levert een actieve bijdrage aan de ontwikkeling van visie, strategie, beleid, architectuur en de organisatie-inrichting. De implementatiekracht van de organisatie is toegenomen omdat de organisatie beschikt over de benodigde competenties om continu te veranderen.
  De programmamanager is een verandermanager en heeft de bewegingsvrijheid en de formele bevoegdheid om het programma te managen of te besturen en indien gewenst cultuurverandering mede tot stand te brengen. De ambitie van de organisatie en het verandervermogen worden via portfoliomanagement en bijbehorend programmamanagement continu op elkaar afgestemd.
  Het verandervermogen – het totaal van de mate waarin de medewerkers van een organisatie kunnen én willen veranderen – is in kaart gebracht met een veranderdiagnose en vertaald in speerpunten voor zowel de staande organisatie als de gedefinieerde projecten.

IPM Besturingsmodellen, procesmodel

IPM onderscheidt twee primaire besturingsmodellen:

• Het directe besturingsmodel: de programmamanager is verantwoordelijk voor het eindresultaat.
• Het indirecte besturingsmodel: de programmamanager heeft een coördinerende, adviserende en facilitaire verantwoordelijkheid en geen resultaatverantwoordelijkheid.

De keuze voor het model worden onder andere bepaald door de organisatie en besturing van de lijnorganisatie, de cultuur van de organisatie, de doelstellingen van het programma en het tempo waarin de beoogde veranderingen dienen te worden doorgevoerd (de ambitie).

 

IPM schets welke processen en procedures binnen het programma zelf moeten worden ingericht en welke rollen moeten worden ingevuld. In het IPM-procesmodel wordt de programmalevenscyclus ingedeeld in drie hoofdfasen:

• De definitiefase
• De uitvoeringsfase
• De afronding- en overdrachtfase

Afhankelijk van het gekozen ambitieniveau worden de processen en procedures in detail uitgewerkt en geïmplementeerd, inclusief alle bijbehorende functie- en rolbeschrijvingen. Hierbij is veel aandacht voor de relaties met portfoliomanagement, de architectuurfuncties en het lijnmanagement. Het draait om inzicht in het totaal van lopende projecten in de organisatie en hiermee dus de capaciteitsinzet én de samenhang tussen projecten en programma’s in het portfolio.
Er bestaat niet één soort programma, dus ook niet één soort programmamanager. Afhankelijk van het gekozen ambitieniveau en besturingsmodel worden specifieke eisen gesteld aan de programmamanager. Mensen maken het verschil, een match tussen de programmamanager, het programma (vraagstuk) en de organisatie is dan ook één van de succesfactoren. Ervaring, kennis van de business en vakmanschap zijn daarbij belangrijk.

IPM veranderaanpak

Iedere verandering is uniek en heeft haar eigen dynamiek. IPM gaat uit van een situationele aanpak en benadrukt dat de veranderaanpak onderdeel dient te zijn van elke programma-aanpak. De veranderaanpak wordt vastgelegd in een apart veranderplan of is een onderdeel van het programmaplan. IPM maakt onder andere gebruik van de kleurentheorie van De Caluwé & Vermaak voor het bepalen van de veranderaanpak.

Drie vragen spelen een centrale rol bij het bepalen van de veranderaanpak:

• Wat is het eigenlijke vraagstuk? – Wat moet er worden veranderd?
  Vaak blijkt na de veranderanalyse dat het eigenlijke probleem ergens anders ligt dan werd gedacht.
• Hoe ziet de huidige situatie eruit? – Hoe is het probleem gesitueerd in de context?
• Wat is de aard van de verandering?
  De aard van de verandering bepaalt ook de te kiezen veranderstrategie.

Het verandervraagstuk staat niet op zichzelf en moet afgestemd worden op de ‘harde’ kant, zoals de realisatie van de business case en strategie. Bij de realisatie van de projectresultaten moet de veranderaanpak continu bewaakt en bijgesteld worden, zodat de integraliteit van de programma-aanpak geborgd blijft.

Verder is het van belang dat:

• Het ambitieniveau van het programma en het programmamanagement expliciet en op het juiste niveau is gesteld (match met bedrijfscultuur, organisatie en type vraagstuk).
• Aansluiting van programma-aanpak en –invulling bij de dominante organisatiecultuur is geborgd.
• Er bestaat commitment bij de top van de organisatie voor programmamanagement.
• Er is een heldere governance beschreven: taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de betrokkenen binnen en buiten de programma-organisatie zijn gedefinieerd, gecommuniceerd en geïmplementeerd.
• De architectuur wordt inzet om te komen tot inhoudelijke beheersing (zowel bij de inrichting als ‘onderweg’) van het programma.
• De veranderkundige aspecten zijn onderkend en worden bewaakt als integraal onderdeel van het programma.
• Communicatie wordt planmatig en op de doelgroepen afgestemd verzorgd.

In de veranderanalyse wordt ingegaan op een aantal randvoorwaarden die van invloed zijn op het falen of slagen van een programma, zoals:

• Nut en noodzaak van de beoogde verandering zijn duidelijk en reëel.
• Er is bereidheid tot samenwerking bij de benodigde partijen.
• Voldoende urgentie en daadkracht bij opdrachtgever(s).
• De hoogte van het veranderpotentieel wordt bepaald door:
  • Hoe is de bereidheid om te veranderen?
  • Hoe is het vermogen om te veranderen?
• Een visie op de aanpak en/of de beoogde oplossing.

Als deze randvoorwaarden onvoldoende zijn ingevuld, leidt dit later in het programma tot risico’s en/of vertraging(en). De veranderanalyse levert concrete input voor de belangrijkste risico’s in een programma en verbind de harde met de zachte kant van programmamanagement.

Gereedschapskist van IPM

IPM maakt gebruik van bestaande instrumenten. De volgende hulpmiddelen worden beschreven:

• Programma-masterplan
• Programmahandboek
• Veranderplan
• Communicatieplan
• Novius raamwerk
• Checklist financiële stuurinformatie
• Risicoanalyse en –rapportage
• Do’s and don’ts bij projecten en programma’s
• Risico- en bijdragediagram
• Programmaproductenoverzicht
• Procesmodel
• Programmarapportages