Keuzemenu Programmamanagement: visie 4

Keuzemenu Programmamanagement – visie 4 PGM

Boekrecensie: Keuzemenu programmamanagement
Onder redactie van: René Hombergen
Auteurs & Redactie: Martijn Akkersdijk | Karel Turfboer

Visie 4: Programmamanagement; sturen op samenhang (PGM)

De visie ProGrammaManagement; sturen op samenhang biedt een passende aanpak om niet alleen producten en projecten centraal te stellen, maar de doelen van organisatie. Hiervoor moeten ‘de goede dingen’ worden gedaan, in een duidelijke prioriteitsvolgorde, met de daarvoor benodigde middelen. PGM is een hulpmiddel bij het doelgericht inzetten van de benodigde aandacht en energie om samenhangend en overzichtelijk belangrijke en complexe inspanningen tot stand te kunnen brengen, in en vanuit een organisatie, maar ook tussen organisaties – zodanig dat prioriteiten in een programma doelbewust worden gesteld en er flexibel en effectief gereageerd en geanticipeerd kan worden op allerlei (externe) ontwikkelingen en veranderingen. PGM geeft organisaties houvast door samenhang op diverse niveaus aan te brengen.

Programmamanagement; sturen op samenhang is ontwikkeld door Twynstra Gudde (TG). Zij merkte dat organisaties vaak moeite hadden om over meerdere projecten heen een adequate sturing uit te oefenen. Dit is vooral het geval bij complexe en vaak eenmalige vraagstukken in kennisintensieve organisaties die opereren in omgevingen die voortdurend in beweging zijn. Veranderingen in de interne organisatie, externe invloeden en ontwikkelingen werken vaak door in het bestaande beleid en de bestaande strategie: deze moeten dan worden aangepast of zelfs totaal vernieuwd worden. De organisatie komt voor de vraag te staan, welke organisatievorm het beste is toegespitst om plannen flexibel te implementeren. Bestaande managementtechnieken zoals projectmanagement en strategisch management schieten tekort. Twynstra Gudde heeft een aanpak ontwikkeld om organisaties te helpen die veel projecten tegelijkertijd uitvoeren en daarbij doelgericht willen werken.

De groeiende belangstelling voor programmamanagement kan niet los worden gezien van een toenemende oriëntatie van organisaties op het realiseren van maatschappelijke effecten. Er heeft zich een evolutie voorgedaan waarbij organisaties de input-benadering proberen te vervangen door een output- en vervolgens meer outcome-gerichte benadering. Deze stapsgewijze verschuiving gaat gepaard met een toenemende complexiteit en heeft consequenties voor de interne aansturing van de organisatie.

Een programma volgens PGM

Een programma is een tijdelijke, unieke en complexe verzameling doelen en inspanningen, waaraan mensen met beperkte middelen doelgericht samenwerken.

Inspanningen zijn alle activiteiten die een bijdrage kunnen leveren aan het bereiken van het doel. Vaak zijn dit projecten, maar het kunnen ook routines zijn. Programmamanagement richt zich op het bereiken van eenmalige en unieke doelen. Die unieke doelen zijn afgeleid van de organisatiebrede doelen, en vereisen een goede selectie en rangschikking naar prioriteit van activiteiten, en een efficiënte inzet van resources. De eis om resultaten te boeken en zuinig en zinvol met middelen om te gaan geldt dus ook voor het programma. het sturen op doelbereik en het bereiken van synergie tussen de activiteiten komen er bij.

 

Programmamanagement start vanuit een bestaande situatie die als problematisch en complex wordt ervaren. Vervolgens worden doelen (beoogde effecten) geformuleerd. Deze doelen moeten SMART (Specifiek, Meetbaar, geAccepteerd, Realistisch en in Tijd te volgen) gespecificeerd zijn en voorzien van indicatoren. Ook wordt er een nulmeting uitgevoerd om duidelijkheid te verschaffen over het vertrekpunt. Vanuit de gestelde doelen worden plannen voor inspanningen (vaak projecten) gedefinieerd om die doelen te kunnen realiseren. Door deze plannen uit te voeren worden resultaten bereikt.
Het gebruik van die resultaten leidt tot effecten. Vele factoren zijn van invloed op het al dan niet bereiken van de gewenste effecten. Bij veel programma’s zal voor het bereiken van de doelen daarnaast de inzet nodig zijn van andere organisaties. Deze inzet kan niet afgedwongen worden en het is daarom van belang dat de programma-organisatie samen met het management en noodzakelijke middelen hiervoor in samenhang bespreken en beoordelen.

Bij het selecteren en rangschikken naar prioriteit van inspanningen is het de uitdaging om zowel te letten op de mate waarin de inspanning een bijdrage levert aan het bereiken van het gestelde doel (effectiviteit), als op de kosten die met de uitvoering gemoeid zijn (efficiëntie). Gezien de strategische context is het belangrijk dat het programma kan anticiperen op prioriteitswijzigingen.
Het voordeel van programmamanagement is dat de doelen goed kunnen worden afgestemd op de beschikbare middelen en dat de inspanningen op een gecoördineerde en gestructureerde manier worden gerealiseerd; de doelen zijn daardoor realistischer.

De programma-aanpak biedt meerwaarde in de volgende situaties:

• Men streeft zaken na die weliswaar beïnvloed maar niet volledig maakbaar zijn, zoals een belangrijke verandering.
• Verscheidene organisaties streven gezamenlijk een bepaalde verbetering na die niet vanzelf tot stand zal komen, maar opereren autonoom ten opzichte van elkaar en kunnen de gewenste verbetering niet afdwingen.
• De doelen zijn complex, vaag of zelfs onderling tegenstrijdig.
• Men wil voorkomen dat de organisatie aandacht, energie en geld te zeer zal laten versnipperen.

PGM methode

De programma-aanpak bestaat uit vijf kernprocessen:

 

• Programmeren: is het specificeren van de na te streven doelen, het bepalen van de daarop gerichte inspanningen, het identificeren/bepalen van de ervoor benodigde middelen. De programmamanager stelt een plan op waarin antwoord wordt gegeven op onderstaande vragen, vervolgens wordt er een Doelen-Inspanningen-Netwerk opgesteld, met vermelding van de onderliggende aannames.
  • Welke doelen streeft de organisatie na?
  • Welke invloed heeft de eigen organisatie op het bereiken hiervan?
  • Welke exogene factoren zijn van invloed en hoe sterk is die invloed?
  • Welke organisaties kunnen eventueel een bijdrage leveren aan het bereiken van het doel, en hoe sterk is de invloed daarvan?
  • Welke verwachtingen heeft men van de bijdrage die een inspanning kan leveren aan het behalen van het doel?
  • Welke aannames gelden bij het causale verband tussen het op te leveren resultaat en het gebruik ervan?
  • Welke aannames gelden bij het gebruik van een resultaat en het beoogde effect?
• Organiseren: omvat alle activiteiten die te maken hebben met het informeel of formeel inrichten of regelen van de organisatorische voorwaarden voor een effectieve en efficiënte uitvoering van het programma, waaronder het eenduidig invullen van de verschillende rollen die worden vervuld. Na het doorlopen van onderstaande stappen is er een heldere beschrijving van de rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
  • Het topmanagement benoemt de opdrachtgever van het programma met zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
  • De opdrachtgever van het programma brengt in kaart wie de belanghebbenden bij het programma zijn en de aard (omvang, richting en kracht) van hun belang.
  • De opdrachtgever van het programma benoemt de programmamanager met omschrijving van zijn/haar taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
  • De opdrachtgever van het programma, of de programmamanager, benoemt de trekkers van de benodigde inspanningen (vaak projecten), met hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
  • De trekker van de inspanning benoemt de leden van zijn team, met hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
  • De opdrachtgever van het programma, of de programmamanager, maakt met leidinggevenden in hun rol als capaciteitsmanagers afspraken over de inzet van medewerkers.
  • De programmamanager formuleert de systemen en procedures ten behoeven van het programma en stemt deze af met de staande organisatie.
• Besturen: is het bewaken van de programmavoortgang en omvat twee aspecten: richting geven en op koers houden. Voor een programma heeft richting geven altijd betrekking op het geheeld van doelen, inspanningen en middelen. Ingrijpen op één bepaald aspect werkt door op de andere aspecten. Bij het op koers houden van het programma is er sprake van een keten van opdrachtgever-opdrachtnemer relaties, waarbij de bevoegdheden gekoppeld zijn aan mandaat om te handelen. Voor het gehele programma worden tussen opdrachtgever en opdrachtnemer afspraken gemaakt over hantering van de sturingscriteria, inclusief de te hanteren marges. Er zijn vijf programma sturingscriteria (THEFD). Als het gaat om projecten worden per projectfase afspraken gemaakt over de sturingscriteria voor ieder individueel project, inclusief de te hanteren marges. Er zijn vijf project sturingscriteria (GTKIO).

Programma sturingscriteria (THEFD)	Project sturingscriteria (GTKIO)
Tempo	Geld
Haalbaarheid	Tijd
Efficiëntie	Kwaliteit
Flexibiliteit	Informatie
Doelgerichtheid	Organisatie

• Autoriseren: is de besluitvorming over doelen, selectie en prioriteitsstelling van inspanningen, en toewijzing van middelen.
  Het resultaat van het kernproces Programmeren is een Doelen-Inspanningen-Middelen Netwerk. Het kernproces Organiseren geeft een beeld van de verdeling van de rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. En het kernproces Besturen leidt tot een beschrijving van de manier waarop het programma wordt gemanaged. Deze resultaten worden gebundeld in een programmaplan. Dit programmaplan dient als leidraad bij het opzetten en uitvoeren van een programma en is tevens de basis voor de besluitvorming in en over het programma. treden er vervolgens, tijdens de uitvoering van het programma, onvermijdelijke, gewenste, noodzakelijke of vanzelfsprekende veranderingen op in het programma, dan wordt het programmaplan herzien. Het vastleggen van gegevens in een programmaplan vereenvoudigt de communicatie in en rond een programma. daarnaast biedt het een gestructureerde leidraad voor de opzet en uitvoering van het programma, van begin tot eind.
• Samenwerken: is essentieel voor en bij de uitvoering van programma’s – het omvat onder andere het opbouwen en in stand houden van teams, omgaan met conflicten, luisteren, feedback geven, overleggen en besluiten nemen. Er worden afspraken gemaakt over de volgende onderwerpen:
  • De spelregels: een eenduidige taal- en begrippenkader rond programma’s en programmamanagement, criteria wanneer iets een programma is, welke procedures daarbij gelden, etc.
  • Het speelveld: soorten programma’s (thema- en/of doelgroepgericht), aard van de programma’s (managen versus coördineren) en het actorenveld waarbinnen deze programma’s worden uitgevoerd.
  • De spelers: een eenduidige vastlegging en invulling van alle belangrijke rollen, te weten opdrachtgevers, programmamanager / -coördinatie, projectleiders, projectmedewerkers, lijnmanagers, etc.
  • De spelstijlen: de benodigde vaardigheden om een goede invulling te kunnen geven aan de rol van programmamanager en opdrachtgever (zachte managementkant: beïnvloeden, lobbyen, onderhandelen, schakelen tussen verschillende niveaus van gesprekspartners, etc.).

Tijdens het proces van programmeren worden de doelen expliciet gemaakt, inspanningen geselecteerd en gerangschikt naar prioriteit, en de noodzakelijke middelen geraamd.

 

 

Sturingscriteria voor een programma:

 

PGM-instrumenten en –technieken

In de PGM visie wordt geprobeerd zo goed mogelijk gebruik te maken van de instrumenten en technieken waarover de organisatie al beschikt en die ze heeft leren gebruiken. De PGM-aanpak probeert zoveel mogelijk aan te sluiten op de reguliere Planning & Controlcyclus. Dit vermindert ruis in besluitvormingslijnen en belast de organisatie niet onnodig met extra documenten. PGM kent wel documenten voor het starten en afsluiten van een programma. een belangrijk instrumenten is de DIM (Doelen-Inspanningen-Middelen Netwerk). Dit is een visualisatie van de doelen, de noodzakelijke inspanningen en benodigde middelen. De DIM is een hulpmiddel bij de analyse en het opzetten van een programma. Je kunt de DIM gebruiken om de samenhang tussen de doelen en inspanningen en het belang van de inzet van de middelen aan te geven. Om de inhoud scherp te krijgen, samenwerking te versterken en vooral de energie en focus in het programma vast te houden, worden naast een programma start-up ook regelmatig programma reviews gehouden. Risicomanagement is een goede aanvulling op PGM, het zorgt ervoor dat mogelijke knelpunten vroegtijdig bekend zijn en dat het programma beter wordt beheerst. PGM wordt aangevuld met strategisch omgevingsmanagement (SOM) en stelt de programmamanager in staat om samen met de omgeving te komen tot een betere inpassing van het programma en de inspanningen. Door een continue dialoog te organiseren, kan worden voorkomen dat er fundamentele tegenstand tegen het programma ontstaat, en worden vertragingen en kostenoverschrijdingen beperkt.